PANEL DE EXPERTOS
Sharon Aiko Manno
Presidente Escuela Europea de Gerencia
Estratega en Seguridad Estratégica, Negociación y Liderazgo de Alto Impacto
Internacionalista y diplomática de carrera con una trayectoria de más de 15 años que incluye misiones en la ONU en Asia y América Latina. Posee maestrias en Economía Internacional por la Universidad de Sophia (Japón) y en Seguridad Estratégica por la ANU (Australia), lo que le otorga una visión global privilegiada para el diseño de ecosistemas organizacionales adaptivos.
Como experta en negociación estratégica y coach certificada en 6 Sigma, Sharon combina la estandarización de procesos de calidad con las metodologías de Coaching Activo(R) de última generación para asegurar la excelencia operativa.
En su rol como Presidenta de la Escuela Europea de Gerencia (EEG), lidera la visión institucional del programa, actuando como una catalizadora de cambio organizacional profundo y promoviendo el uso de la Metodología MATROP(R) para potenciar el aprendizaje.
José Luis Falcón Mendoza
CEO de la Escuela Europea de Gerencia para Iberoamérica
CEO de la Escuela Europea de Gerencia para Iberoamérica
Abogado, MBA con concentraciones en Finanzas y Mercadeo en Stetson University USA, Graduado con Honores Académicos.
Asesor de Inversiones y Corredor Público de Títulos Valores autorizado por la Comisión Nacional de Valores de Venezuela. Fue presidente de MTE Western Union por 12 años. Miembro de la junta directiva del Banco Caroní (Venezuela: Banco Múltiple).
Actualmente se desempeña como CEO de la Escuela Europea de Gerencia para Iberoamérica.
Amplia experiencia en consultoría y asesoría de empresas en planificación estratégica, desarrollo de procesos, gestión del talento, reestructuración de departamentos comerciales (ventas).
Principales sectores de fortaleza: bancos, finanzas y fintech, casa de bolsa, empresas de seguro, laboratorios, retail y organizaciones gubernamentales.
TEMAS A TRATAR
Liderazgo de alto valor agregado en la era de la automatización y la productividad.
¿A QUIÉN VA DIRIGIDO?
- Coordinadores y supervisores de cualquier área que lideran personas por primera vez, generalmente promovidos por desempeño técnico y sin formación previa en liderazgo.
- Gerentes y sub-gerentes de operaciones, administración, recursos humanos, tecnología (TI), mercadeo y finanzas, con equipos a cargo y presión por resultados de productividad en un entorno de creciente automatización.
- Directores y gerentes de RRHH y desarrollo organizacional, responsables de la formación de mandos medios y de reducir la rotación de talento en toda la organización.
- El denominador común no es el departamento ni el nivel jerárquico específico, sino la función: cualquier persona con personal a cargo, independientemente del área en la que trabaje.
¿POR QUÉ ES RELEVANTE EL TEMA?
- El 100% de los CEO en México identifica a la IA como motor clave de crecimiento, pero el 27% de las empresas carece de personal capacitado para integrarla y el 40% no tiene claridad sobre cómo hacerlo de forma sistémica en sus procesos: la tecnología está disponible, la productividad no llega sola.
- México ocupa el penúltimo lugar entre los países de la OCDE en productividad laboral (30 dólares por hora frente a 70 dólares del promedio de la organización), con un crecimiento de apenas -0.6% anual en la última década, por debajo del 0.9% promedio de la OCDE.
- El 55% de las renuncias en México se debe a un mal liderazgo (Estudio de Remuneraciones 2025, PageGroup), y la tasa de rotación nacional es del 17% (AMEDIRH), con un costo de reemplazo de entre medio y un salario anual completo por colaborador perdido. La automatización no resuelve este problema: sin liderazgo capaz de retener y coordinar equipos, ninguna inversión en tecnología se sostiene.
- El caso documentado de Microsoft —de Steve Ballmer subestimando el iPhone en 2007 ("no hay ninguna posibilidad de que el iPhone consiga una cuota de mercado significativa") a Satya Nadella multiplicando el valor de la empresa más de 900% en diez años mediante un cambio de mentalidad directiva— demuestra que, ante una disrupción tecnológica, la variable decisiva no es la tecnología en sí, sino el liderazgo que la dirige. Esta comparación se presenta como evidencia cualitativa e ilustrativa del patrón, no como prueba estadística de causalidad.
- El problema de liderazgo deficiente no es sectorial dentro de la empresa: afecta por igual a un coordinador de TI, un supervisor de operaciones o un jefe de mercadeo, lo que justifica la convocatoria transversal a todas las áreas.
¿CUÁLES SON SUS BENEFICIOS?
- Desarrollarán el criterio directivo para integrar IA a sus procesos de gestión sin necesidad de conocimientos técnicos previos (Módulo 2), evitando el error de anclarse en el modelo de negocio conocido en lugar de anticipar el cambio.
- Fortalecerán neurocomunicación y el modelo Smart Feedback para liderar equipos por primera vez o consolidar su liderazgo, reduciendo la rotación asociada a mal liderazgo en su área específica.
- Diseñarán acuerdos de servicio (SLA) con otras áreas de la empresa, eliminando silos y fricciones interdepartamentales (por ejemplo, TI con operaciones, o finanzas con mercadeo).
- Incorporarán una mentalidad de crecimiento aplicable a la gestión diaria, con capacidad de dirigir procesos de innovación e IA sin depender de un perfil técnico.
