Cómo lograr resultados a través de las personas

¿A QUIÉN VA DIRIGIDO?

• Coordinadores y supervisores de cualquier área que lideran personas por primera vez, generalmente promovidos por su buen desempeño técnico y que ahora necesitan aprender a obtener resultados a través de otros.
• Gerentes y subgerentes de operaciones, administración, recursos humanos, tecnología (TI), mercadeo y finanzas, con equipos a cargo y presión por aumentar productividad, autonomía y cumplimiento de objetivos.
• Ejecutivos que sienten que deben revisar, corregir, decidir o resolver personalmente demasiadas situaciones para que su equipo funcione adecuadamente.
• Directores y gerentes de RRHH y desarrollo organizacional, responsables de desarrollar mandos medios capaces de delegar, dar feedback, movilizar personas y construir equipos orientados a resultados.
• El denominador común no es el departamento ni el nivel jerárquico específico, sino la función: personas responsables de alcanzar resultados a través del trabajo de otras personas.

¿POR QUÉ ES RELEVANTE EL TEMA?

• Gallup estima que el gerente explica alrededor del 70% de la variación en el nivel de engagement de un equipo, lo que convierte al mando directo en una de las variables más importantes para generar compromiso, claridad y responsabilidad sobre los resultados.
• El desafío es especialmente relevante porque solamente el 20% de los trabajadores a escala global estaba comprometido con su trabajo en 2025, mientras que el 16% se encontraba activamente desconectado. La calidad de la gestión cotidiana continúa siendo, por tanto, un problema empresarial significativo.
• En México, PwC encontró que los colaboradores que manifiestan alta confianza en sus responsables directos presentan un nivel de motivación 72% superior al resto. La confianza en el liderazgo, la claridad y la calidad de la relación gerente-colaborador tienen, por tanto, una incidencia directa en la disposición de las personas a aportar más valor.
• La calidad del liderazgo también se relaciona con resultados empresariales. El meta-análisis de Gallup muestra que las unidades ubicadas en el cuartil superior de engagement presentan, frente a las del cuartil inferior, diferencias medianas de 23% en rentabilidad y 18% en productividad de ventas, además de menores niveles de rotación, absentismo e incidentes de seguridad.
• La investigación Project Oxygen de Google identificó entre los comportamientos de sus gerentes de mayor desempeño ser buenos coaches, empoderar sin microgestionar, comunicarse adecuadamente, apoyar el desarrollo profesional, mantener una visión clara, colaborar transversalmente y orientarse a resultados. El conocimiento técnico continúa siendo importante, pero no es suficiente para ejercer una buena gerencia.
• El problema es particularmente frecuente cuando un profesional es promovido por ser técnicamente competente: saber realizar un trabajo no significa automáticamente saber dirigir a quienes deben realizarlo. El cambio fundamental consiste en pasar de “yo resuelvo” a “creo las condiciones para que mi equipo pueda resolver y producir resultados”.

¿CUÁLES SON SUS BENEFICIOS?

• Desarrollarán un modelo de liderazgo multidimensional que les permitirá adaptar su estilo de dirección a diferentes personas y situaciones, entendiendo cuándo dirigir, acompañar, desarrollar o delegar.
• Aprenderán a delegar estableciendo propósito, expectativas, responsabilidades e indicadores claros, sustituyendo la supervisión constante de actividades por una gestión basada en autonomía responsable y resultados.
• Incorporarán una mentalidad de crecimiento orientada al desarrollo continuo de sus colaboradores, entendiendo que un ejecutivo de alto valor agregado no solamente obtiene resultados, sino que desarrolla la capacidad de su equipo para alcanzarlos con mayor autonomía.